EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EL PENSAMIENTO BASADO EN RIESGO

Tomando en cuenta que el riesgo es todo aquello que puede afectar el logro de los objetivos, en este particular la norma ISO 9001:2015 enfoca en forma explícita la aplicación de la gerencia del riesgo dentro del sistema de gestión de la calidad, incorporando al contenido acciones y visiones que involucra desarrollar el pensamiento basado en riesgo dentro del sistema.

¿Qué es el pensamiento basado en riesgo en el sistema de gestión de la calidad?

Es justamente toda aquello que pueda ir contra el logro de los objetivos del sistema de gestión de la calidad, que en términos resumidos son:

· Proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables.

·   Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema

Por lo tanto, todo aquello que provoque incertidumbre en el logro de estos objetivos se denomina riesgo. Uno de los propósitos de los sistemas de gestión de calidad es que está enmarcado como una actividad preventiva y esta se materializa y se caracteriza de forma más transparente y clara mediante el uso del pensamiento basado en riesgo al formular requisitos del sistema de gestión de la calidad.

Los requisitos de la ISO 9001:2015 y el riesgo

El pensamiento basado en riesgo se integra en la norma desde los requisitos del capítulo 4, donde la organización debe comprender el contexto externo e interno para determinar los factores que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización (los valores, la cultura, los aspectos regulatorios, etc.).

En el capítulo 6, requisito  6.1 la organización debe tomar acciones para abordar riesgos y oportunidades,  es quizás la parte más destacada de la incorporación del pensamiento de riesgo en el sistema de gestión de la calidad,  donde se  deben determinar los riesgos y oportunidades con el fin de asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr los objetivos previsto, de esta manera deberá planificar las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades (tratamiento del riesgo y controles)

El capítulo 8- Operaciones el requisito 8.3 relacionado a diseño y desarrollo, establece que en el proceso deben considerarse las consecuencias potenciales de fracaso y el impacto potencial de los procesos proporcionados externamente, productos y servicios (impacto-severidad si ocurre el evento de riesgo).

En la sección 9 se establece el criterio del monitoreo de la gestión verificando la eficacia de las medidas adoptadas para hacer frente a los riesgos y oportunidades.

Finalmente, en la sección 10 la organización debe implementar las acciones de mejora y/o actualización en la identificación de los riesgos y oportunidades.

Como se podrá notar todo lo anterior es una integración en el sistema de gestión de la calidad al modelo de procesos de la gestión de riesgo desarrollado en la norma ISO3100:2018, donde se involucran las etapas de análisis del contexto, identificación, análisis de riesgo, evaluación de riesgo, tratamiento del riesgo (acciones y controles), monitoreo y revisión.

La norma no sugiere usar algún modelo en específico o proceso documentado de la gestión de riesgo en el desarrollo del proceso de gestión de la calidad, sin embargo, las organizaciones pueden decidir si implementar un modelo de gestión de riesgo más amplio, por ejemplo mediante la aplicación de la familia de Normas ISO31000.

Ref: Norma ISO 9001:2015 e ISO 31000:2018

LA TOLERANCIA AL RIESGO

En un post de este blog se definió el apetito de riesgo como “la cantidad de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar para alcanzar sus objetivos estratégicos y organizacionales”. Es decir, son los límites establecidos por la organización sobre cuanto riesgo está dispuesto a aceptar y que define un curso de acción sobre los objetivos que quisiera alcanzar.  Vinculado a ello y reconociendo el carácter dinámico del ambiente o entorno de riesgo en que se desenvuelve, los aspectos regulatorios etc.  se define otro tipo de límite denominado TOLERANCIA AL RIESGO, que establece los niveles de variación aceptables en el desempeño de los objetivos.

Un ejemplo de estos dos conceptos:

APETITO DE RIESGO: La empresa no aceptará riesgos que impliquen una disminución significativa en su base de ingresos por ventas.

TOLERANCIA AL RIESGO: La empresa no aceptará el riesgo de disminución de sus ingresos provenientes de sus clientes de cuentas mayores más allá de un 5%.

Operar dentro de las tolerancias de riesgo proporciona a la administración una mayor seguridad de que la compañía permanece dentro de su apetito de riesgo, lo que, a su vez proporciona un mayor grado de comodidad para que la compañía logre sus objetivos estratégicos.

Referencia:  E-book, LogicManager. 5 Characteristics of the Best ERM Programs

EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO EN LA GESTIÓN DE RIESGO

Establecidos los principios en que se enfoca la norma ISO 31000:2018, el marco de referencia para la gestión del riesgo se centra en el liderazgo y compromiso que la Alta Dirección demostrará al definir los procesos que habilitarán a la gerencia de riesgo a actuar dentro de la organización.

Resulta un elemento crítico y fundamental para el éxito de la gerencia de riesgo, toda vez que este compromiso y liderazgo es el que ayudará a integrar la gestión del riesgo en la toma de decisiones de la organización, eliminando los silos o barreras entre los diferentes sistemas de gestión o funciones organizacionales.

El marco de referencia para ello comprende los siguientes componentes:

Integración: La gestión del riesgo debería ser una parte de, y no estar separada del propósito, la gobernanza, el liderazgo y compromiso, la estrategia, los objetivos y las operaciones de la organización.

Diseño: conforma todo el andamiaje o estructura en que se concebirá la gerencia de riesgo en la organización, abordando la comprensión del contexto interno y externo, la definición y declaración de políticas, la asignación de roles y recursos, así como los mecanismos de comunicación y consulta con las partes interesadas para apoyar el enfoque aprobado del marco de referencia y que representa uno de los cambios fundamentales en la versión 2018.

Implementación: el desarrollo del plan de implementación del diseño aprobado con el compromiso y toma de conciencia de las partes interesadas.

Valoración: Dado el principio del carácter dinámico de la gestión del riesgo, se debe medir el desempeño que haya tenido el marco de referencia de manera de evaluar si resulta idóneo al logro de los objetivos planteados por la organización.

Mejora continua: realizar el seguimiento continuo y adaptar el marco de referencia de la gestión del riesgo en función de los cambios externos e internos.

REFERENCIAS:

UNE: Norma española UNE-ISO31000. Marzo 2018

Imagen:https://www.google.com/searchrlz=1C1SQJL_esVE775VE775&biw=1366&bih=625&tbm=isch&sa=1&ei=dI6PXK7bMcGw5wL8przQDw&q=marco+de+referencia+iso31000&oq=marco+de+re&gs_l=img.1.0.35i39j0l4j0i30l5.12922.15724..17115...0.0..4.539.4902.0j4j2j4j3j2......1....1..gws-wiz-img.....0..0i67.niZhglWQQqI#imgrc=4PnpxGgqrGrMfM:

EL FRAUDE TOCARÁ TU PUERTA

Price Waterhouse (PWC) realizó la “Encuesta sobre el fraude y la delincuencia económica mundial de PwC 2018” sobre el manejo del riesgo de fraude y diferentes delitos económicos en las empresas. Los resultados fueron publicados a finales del 2018 y tuvo un alcance de 7200 encuestados en 123 territorios diferentes en el planeta. La última encuesta se realizó en el año 2016. El trabajo arrojó unos resultados interesantes e inquietantes a la vez sobre el manejo de estos tipos de riesgos para lo cual destaco algunos de sus resultados y análisis:

1.  La Encuesta muestra que, si bien existe una creciente conciencia de los peligros de la delincuencia económica, muy pocas empresas están plenamente claras de los riesgos individuales que enfrentan.

2.   La tasa de fraudes o delitos económicos ha crecido en todos los continentes, destacándose Latinoamérica con la mayor tasa de crecimiento desde la última encuesta del 2016, incrementándose del 28% al 53%

3.   Se revela un aumento significativo en la proporción de delitos económicos cometidos por actores internos (de 46% en 2016 a 52% en 2018) y un aumento dramático en la proporción de esos delitos atribuidos a la alta gerencia (de 16% en 2016 a 24 % en 2018). De hecho, los actores internos eran un tercio más propensos que los actores externos a ser los perpetradores de los fraudes más perturbadores.

4.   La ciberdelincuencia tuvo más del doble de probabilidades que cualquier otro fraude de ser identificado como el crimen económico más grave y perturbador que se espera que afecte a las organizaciones en los próximos dos años (el 26% de los encuestados dijo que esperaba un ataque cibernético en los próximos dos años y eso sería el más perturbador; el 12% dijo que esperaba que el soborno y la corrupción fueran más perturbadores, mientras que el 11% dijo lo mismo sobre la apropiación indebida de activos).

5.    Las empresas que dicen enfrentar el fraude, no están viendo la película completa ya que hay puntos ciegos que se pasan por alto.

6.   Uno de los puntos ciegos de fraude más grandes en la empresa, y sus mayores amenazas, a menudo no tiene que ver con sus empleados, sino con las personas con las que hace negocios o terceros: agentes, proveedores, proveedores de servicios compartidos y clientes. En otras palabras, las personas y organizaciones con las que se espera un cierto grado de confianza mutua, pero que en realidad pueden estar robando a la empresa.

7.  El fraude al consumidor e inapropiada conducta empresarial, son los dos fraudes de tipo interno que más han crecido en importancia, hasta el punto de que la encuesta de este año los está midiendo como amenazas separadas por primera vez. El riesgo de “conducta" definida como las acciones que los empleados pongan en peligro la entrega de resultados justos para los clientes o la integridad del mercado requiere una respuesta más holística y un cambio de actitud ante su tratamiento.

8.     Debido a que el fraude es una compleja combinación de condiciones y motivaciones humanas, se recomienda invertir en gente más que solo en tecnología, como parte de un tratamiento holístico para la gerencia del fraude y delitos económicos. PWC describe un método para la comprensión y prevención del fraude denominado el triángulo del fraude basado en tres controladores que tienen que estar presentes para que ocurra: Incentivo-Oportunidad-Racionalización interna. Cada uno de ellos debe abordarse individualmente.

9.   En la actualidad, muchas compañías tratan el cumplimiento, la ética y la administración de riesgos empresariales como funciones separadas, a veces incluso existen en silos separados dentro de una organización. Pero, como todos los silos organizacionales, esto significa que estas funciones rara vez se suman a un todo estratégico. Cuando eso sucede, pueden surgir brechas operacionales y el fraude puede ser fácilmente superado o visto como un problema ajeno, en detrimento de la efectividad general de la prevención del fraude, el desempeño financiero y los resultados regulatorios.

10.  Los mandatos son claros: coloque la transparencia en el centro del propósito corporativo, utilícela para unir la estrategia, la gobernanza, la gestión de riesgos y el cumplimiento, así la empresa se encontrará mejor posicionada para transformar los riesgos potencialmente graves en una oportunidad para salir adelante.

REFERENCIA: PWC: “Pulling fraud out of the shadows Global Economic Crime and Fraud Survey 2018” www.pwc.com/fraudsurvey

HABILIDADES PARA SER UN GERENTE DE RIESGO EXITOSO

Uno de los aspectos que en la práctica profesional se observa, es la diversidad de perfiles que poseen los involucrados en la gestión de riesgo, trátese de organizaciones con o sin fines de lucro. Así podemos identificar ingenieros, economistas, administradores, abogados, hasta aquellos formados en ciencias básicas.

Dado el carácter integral del gerente de riesgo de una organización, esto hace reflexionar sobre la gama de habilidades a desarrollar para ser competente y exitoso. ¿Qué tan importante es especializarse en los aspectos numéricos? ¿esto será suficiente a la hora de presentar un reporte a la alta gerencia sobre riesgo solo enfocado en los números? y a la hora de proponer la implantación de cambios, por ejemplo, en el tratamiento de algunos riesgos, ¿tengo habilidades negociar, comunicar,  persuadir y no fracasar en el intento?

En un artículo del IERP®, Institute of Enterprise Risk Practicioner (ver abajo el enlace de referencia) Mr. Ramesh Pillai, IERP® Chairman of the Board of Governors, en una presentación efectuada a esta institución el 16-10-2018 habló de la importancia de las habilidades relacionadas con inteligencia emocional (EQ) y “soft skill” en la implantación y gestión del ERM (Enterprise Risk Management).

Pillai describe 10 habilidades en EQ y soft skill que, según su criterio, son requeridas para ser un exitoso gerente de riesgo:

1.- Resolver problemas: diseñar soluciones relacionados a los procesos organizacionales y riesgos asociados con la estrategia.

2.- Herramientas analíticas: Enfoque más en el análisis que en la recolección y organización de una cantidad de datos en los reportes presentados a la gerencia.

3.- Habilidades de comunicación: identificar el apropiado lenguaje a utilizar para cada tipo de audiencia a fin de asegurar que todos comprendan lo relacionado a la estrategia de riesgo de la empresa.

4.- Entendimiento del negocio: comprender como funciona la organización, sus procesos y su efecto en la gerencia del riesgo empresarial.

5.- Negociación y diplomacia: habilidades de persuasión y convencimiento con otros departamentos, auditores, jefes etc. en las distintas propuestas en lo que a riesgo se refiere, así como la diplomacia y serenidad requerida ante la ocurrencia de crisis.

6.- Habilidades numéricas: aunque no necesariamente tiene que ser un matemático, debe sentirse cómodo y gustarle los cálculos, dado que el riesgo involucra en gran parte el tratamiento de datos que implica la aplicación de áreas como estadística, cálculo numérico, etc.

7.- Trabajar bajo presión: Mantener la calma ante la potencialidad de eventos inesperados que pueden ocurrir en cualquier momento, aplicando los planes y políticas establecidas, revisándolas y adaptándolas cuando sea exigido.

8.- Habilidades colaborativas: para conocer la empresa no solo se requiere de la búsqueda de información como tal, sino el de promover e integrar la formación de equipos de trabajo que en conjunto sean de capaces de crear las sinergias que beneficien el desempeño de la organización en su gestión de riesgo.

9.- Competencia técnica: constante entrenamiento, formación, obtención de certificaciones de riesgo que demuestren la actualización en las mejores prácticas aplicadas a la gerencia de riesgo.

10.- Carácter: Integridad e independencia del gerente de riesgo como clave para generar y obtener la credibilidad y respeto en las recomendaciones y decisiones a tomar en la gestión de riesgo.

El perfil del gerente de riesgo es desafiante, no significa negar las habilidades y formación primaria que cada individuo haya labrado a lo largo de su vida profesional, pero es indispensable complementarlas y/o reforzarlas con otras que servirán como potenciador para un exitoso desempeño dentro de la organización.

REFERENCIA

https://www.insterp.com/top-10-skills-for-succeeding-in-enterprise-risk-management/

EL APETITO DE RIESGO

APETITO DE RIESGO

Bajo el esquema de COSO-ERM-2016 el segundo componente de los cinco que conforman su estructura se denomina “Riesgo, estrategia y configuración de objetivos” y trata sobre la integración de la gestión de riesgo en la definición de los objetivos estratégicos y organizacionales, lo que supone que el cuerpo directivo incorpore en la definición de estos el apetito de riesgo.

Es así como dentro de este componente, el octavo principio de COSO-ERM establece definir el apetito de riesgo, una vez reconocido el contexto de entorno de riesgo de la empresa. Definirlo, implica que se articula el apetito de riesgo con los objetivos y metas organizacionales y es aplicado dentro de la gestión de riesgo.

¿Qué es el apetito de riesgo?

Como concepto es inherente y nace desde la concepción de la empresa, esté explícito o implícito. La primera expresión del apetito por el riesgo es la misión y la visión de la organización. Dentro del marco de COSO se define como:

“la cantidad de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar para alcanzar sus objetivos estratégicos y organizacionales”

Es la manera en que la empresa comunica en forma clara y general a los interesados su actitud hacia cada tipo de riesgo que la institución enfrenta, por lo tanto, constituirá la guía para la organización en la determinación de la cantidad de riesgo que está dispuesta a aceptar.

Este concepto, aunque no se encuentra específico en la Norma ISO3100:2018, queda como uno de los subproductos que se desarrolla durante la fase de “Establecimiento del contexto”

Ejemplos de apetito de riesgo

Instituciones financieras: el gap de duración entre activos y pasivos no podrá exceder de 2 años.

Casas de Bolsa: establecimiento para traders de valor en riesgo diario (VaR) de las carteras que manejen a un nivel de confianza al 95% establecido (esta probabilidad es una definición cuantitativa de apetito de riesgo).

Organización Mundial de Propiedad Intelectual: La OMPI describe a continuación el apetito de riesgo de la Organización, en términos generales:

“Los riesgos con incidencia leve se aceptan cuando se estima que la probabilidad de que ese riesgo se materialice es moderada, baja o mínima;

Los riesgos con incidencia notable se aceptan cuando se estima que la probabilidad de que ese riesgo se materialice es baja o mínima; y los riesgos con incidencia grave se aceptan únicamente cuando se estima que la probabilidad de que ese riesgo se materialice es mínima".

En estos pocos ejemplos podemos observar que las organizaciones pueden definir su apetito de riesgo en términos cuantitativos o cualitativos. Para algunas organizaciones definir el apetito de riesgo en términos cualitativos, bajo, medio, moderado, etc. es un paso suficiente en una primera etapa, sin embargo, en la medida que evolucione el desarrollo de la gestión de ERM   la definición de apetito de riesgo podrá ser más precisa.

Cualquiera sea el enfoque para describir el apetito de riesgo, debe reflejar la relación con el alcance de los objetivos estratégicos, la creación de valor e identidad con la cultura de la organización, de manera que puedan dimensionar hasta donde adoptar los riesgos y asignación de recursos y hasta donde evitarlos.

Importancia de la definición del apetito de riesgo

El objetivo es proporcionar un conjunto integrado de principios y medidas que guíen a la organización en la determinación de la cantidad y los tipos de riesgos que desea asumir.

El apetito de riesgo de una organización variará con su estrategia, como también con las condiciones evolutivas de su sector, mercados y cultura organizacional. No hay que soslayar que las regulaciones externas también imponen o condicionarán la dimensión de apetito de riesgo que adopte la organización.

Hay una variedad de enfoques disponibles para determinar el apetito por el riesgo, lo que incluye examinar las expectativas de los interesados, identificar el equilibrio entre las expectativas y los riesgos claves identificados (naturaleza y extensión del riesgo), establecer la extensión aceptable y efectuar la declaración que describa los riesgos aceptables, inaceptables y las líneas de defensa.

Depende de la gerencia comunicar el apetito de riesgo acordado en varios niveles de detalle en toda la entidad. Con la aprobación de la junta, la gerencia también revisa y refuerza el apetito de riesgo a lo largo del tiempo, a la luz de consideraciones nuevas y emergentes. Además, aunque el apetito por el riesgo es extremadamente importante en la consideración de la estrategia y cuando se establecen objetivos de negocios y metas de desempeño, una vez que la entidad considera el riesgo en ejecución, el enfoque cambia a la gestión de riesgos dentro de una variación aceptable.

El apetito de riesgo no debe superar el nivel de tolerancia al riesgo de la empresa. Abordaremos el concepto de tolerancia al riesgo en el próximo post.

Referencias:

Declaración apetito de riesgo Organización Mundial de la Propiedad Intelectual http://www.wipo.int/meetings/es/doc_details.jsp?doc_id=278443

COSO Enterprise Risk Management. Aligning Risk with strategy and performance. June 2016 edition

¿Cómo establecer un margo de apetito de riesgo? Instituto Mexicano de Ejecutivo de Finanzas (IMEF) s/f

Imagen: Instituto Nacional de Cyberseguridad. www.incibe.es

VaR Extremo- Picos sobre el umbral (POT)

Situación

La unidad de gestión de riesgos de una institución financiera analiza las premisas para el cálculo de un escenario de estrés, bajo la perspectiva que se presente una gran pérdida monetaria, digamos u. Se piensa que esta pérdida solo se experimenta en ocasiones muy raras; p.ej. una vez cada 5-10 años.

La preocupación del gerente de riesgos se asocia a cualquier ocasión cuando la variable aleatoria de pérdida L, exceda a u. Como resultado, el nuevo foco de atención está en modelar la distribución condicional de Y = L-u dado que la pérdida excede a u.

Basado en el post anterior de la “Importancia de las colas” se fundamenta un marco teórico para el análisis de las pérdidas extremas, la situación expuesta ilustra como utilizando la teoría de valores extremos, se puede resolver en la práctica este tipo de problemas. En este caso la aproximación a utilizar se asocia a la metodología de Peaks over Thereshold (POT) o Picos sobre el Umbral.

Bases para la aproximación de Picos sobre el Umbral (POT)

Para este enfoque es necesario conocer el siguiente resultado teórico (2):

Sean {X1, … , Xn} variables aleatorias i.i.d., sea u  el umbral fijado y  {Xi1, … , Xip} donde i1, … , ip ∈ {1,…,n} y son todos aquellos valores mayores que el umbral u.

La distribución de los excedentes yij = Xij – u , j ∈ {1,…,p} converge a la siguiente distribución, conocida como Distribución de Pareto Generalizada:

GPD(y;σ,ƹ)= 1- (1+ƹ(ƴ/σ))^-1/ƹ

Donde:

σ= σ + ƹ(u-µ)> 0

El parámetro µ corresponde con la localización (como la media lo es en la distribución normal), el parámetro σ con la escala (como la desviación estándar lo es a una distribución normal) y ƹ con la forma o índice de cola (indica el tamaño de la cola de la distribución) y corresponde a la Distribución Generalizada de Valores Extremos que adquiere la muestra.

Cuando el índice de cola arroja un valor cero la distribución corresponde a una Gumbel, si es menor que cero a una distribución de Weibull y cuando es mayor a cero a una distribución de Frechet.

Escoger el umbral

Si aplicamos esta metodología para el cálculo de un VaR estresado o extremo, su valor dependerá del valor del umbral u. Una de las consideraciones claves a tomar en cuenta cuando seleccionamos el umbral es que debería ser lo suficientemente alto, para que la aproximación presentada en las expresiones arriba, sean razonablemente precisas. El resultado mejora a medida que crece u, sin embargo, lamentablemente puede crecer tanto que la estimación estadística se vuelve inútil. De manera que tan alto como sea el umbral, podemos tener resultados de baja significancia estadística, como si el umbral es bajo, el valor se deteriora en una distribución generalizada de Pareto.

Generalmente se ha utilizado el Valor en Riesgo como umbral, ya que identifica el límite del cuantil donde comienzan aquellos valores por encima del VaR, sin embargo esto no debería ser una regla ya que el valor puede no estar relacionado con las experiencias históricas o probables a futuro que se quieran analizar.

Cómo aplicarlo en la práctica para riesgo de mercado

1.- Tomar la serie de rendimientos en un período previamente seleccionado

2.- Calcular como base el Valor en Riesgo en el horizonte de tiempo y nivel de confianza escogido, utilizando preferiblemente las metodologías históricas o de simulación de Monte Carlo.

3.- Tomando como umbral el resultado del Valor en riesgo del punto anterior, extraer todos los valores que exceden dicho umbral.

4.- Con los valores extremos, se estiman los parámetros de la Distribución de Pareto Generalizada usando estimadores de máximaverosimilitud. Graficar la distribución generalizada de Pareto con los parámetros calculados.

5.- Obtener el VaR extremo mediante el valor de corte dentro de la distribución de los valores extremos graficada al nivel de significancia seleccionado.

Cómo aplicarlo en la práctica para riesgo de mercado con el software Crystal Ball

1.- Tomar la serie de rendimientos en un período seleccionado (base diaria preferiblemente) o calcular las ganancias y pérdidas del activo o portafolio expuesto. Realizar el ajuste de distribución de los datos para determinar los parámetros estadísticos.

2.- Calcular el VaR por simulación de Monte Carlo. Tomar tanto como variable de entrada y pronóstico el promedio de la variable de ganancias y pérdidas (utilizando los parámetros de la distribución obtenidos en el punto anterior).

3.- Ordenar los rendimientos o ganancias y pérdidas diarias de menor a mayor y por diferencia con el VaR calculado en el punto 2, determinar los valores por encima de este.

4.- Al grupo de datos que exceden el VaR,  utilizar la herramienta “Ajuste de distribución de datos” y validar a que distribución generalizada de valores extremos se ajustan  (Weibull, Frechet, Gumbell, Pareto, etc.), en caso que no se ajuste a algunas de las distribuciones, la metodología no puede ser aplicada.

5.- Correr con los datos de valores extremos la simulación de Monte Carlo. El promedio de los valores de ganancias y pérdidas que exceden el umbral se define tanto como variable de entrada o supuesto (utilizando los parámetros obtenidos en el paso anterior), como de variable pronóstico.

6.- Con la distribución de frecuencia obtenida de la simulación, calcular el VaR extremo al nivel de confianza seleccionado.

Referencias:

1) Video Youtube 0398 Método de máxima verosimilitud. Curso estadística inferencial. Universidad Autónoma de México. 

2)Quantdare.  https://quantdare.com/teoria-valores-extremos-2